Ausgangssituation

• Der Kunde hatte bereits die Sales Cloud von Salesforce im Einsatz
• Nach Go-Live der Lösung wurden weitere Anforderungen gesammelt, die im Rahmen eines gemeinsamen Projektes umgesetzt werden sollen
• Es bestand kein einheitliches Forecasting über alle Länder hinweg
• Einige Vertriebsprozesse werden noch nicht komplett automatisiert vom System unterstützt

Lösung

• Einführung einer ergänzenden ebenso auf Salesforce basierenden Lösung für ein globales Forecasting über alle 32 Länder und Rollen hinweg
• Entwicklung von Freigabeprozessen zur Unterstützung des Vertriebs und Sicherstellung der internen Prozesse
• Aufsetzen eines neuen Reportings zum Darstellen der aktuellen Kennzahlen

Erfolg

• Deutliche Steigerung der Transparenz in der Vertriebspipeline
• Deutliche Steigerung der Produktivität durch globale Workflows mit automatischen Benachrichtigungen

Ausgangssituation

• Smartrac hat Ihren Vertriebsprozess mit Anbindung an SAP in Salesforce abgebildet und hatte die Vertriebsprognose mithilfe eines Plugins umgesetzt
• Das kaum integrierte Plugin hatte eine schlechte Performance und eine intransparente Datenstruktur, die Bedienung und Auswertung nur unzureichend bedienen konnte

Lösung

• Erstellung einer Eigenentwicklung auf force.com, die nahtlos in den Opportunity-Prozess eingebunden ist und eine transparente Administration und Auswertung der abgelegten Daten bietet
• Zur effizienten Eingabe wurde die force.com Anwendung um eine Excel-Anbindung ergänzt, die Selektion und Massenbearbeitung von Vertriebsprognosen zur Verfügung stellt

Erfolg

• Wesentliche Verbesserung von Performance und Akzeptanz der Vertriebsplanung in Salesforce
• Verbesserte Administration und Auswerungsmöglichkeit der eigenen Daten und damit einhergehende Qualitätsverbesserung der Prognose und Produktionsplanung

Ausgangssituation

• Der zentrale Einkauf sowie die kundeninterne IT waren auf der Suche nach einem neuen Implementierungspartner für ein gescheitertes Einkaufcontrolling-Projekt
• Ursache für das Scheitern waren sowohl technische Probleme (schlechte Performance des Reporting-Frontends) sowie mangelhafte Datenqualität

Lösung

• Evaluierung verschiedener Frontends und Empfehlung einer Frontend-Strategie
• Agiler, risikoorientierter Projektansatz mit dem Ziel frühzeitig Ergebnisse liefern und validieren zu können
• Einsatz eines kleinen cross-funktionalen Teams mit tiefem Einkaufsprozesswissen

Erfolg

• Die erfolgskritischen Anforderungen wurden frühzeitig erkannt und umgesetzt
• Unnötige Entwicklungen sowie Fehlentwicklungen wurden durch regelmäßige Assessment- und Feedbackrunden mit dem Fachbereich minimiert
• Ausbildung der Kundenteams hinsichtlich Vorteilen, Herausforderungen sowie Best Practices einer agilen Projektmethodik
• Erfolgreicher Projektabschluss in enger Zusammenarbeit mit der internen IT und dem Fachbereich trotz hoher Komplexität und Zeitdruck

Ausgangssituation

• Ein über zehn Jahre gewachsenes Global Data Warehouse mit einer Vielzahl von redundanten und nicht genutzten Queries
• Fehlender Überblick über die weltweiten Reportingprozesse in zehn Außenstellen
• Ein veraltetes Frontend (SAP BEx 3.5) dessen Wartung ausläuft und somit der Bedarf, ein neues Frontend einzuführen

Lösung

• Analyse der vorhandenen Fronend-Optionen und Entscheidung für SAP BO Analysis Office als Standardreporting-Frontend für den Fachbereich
• Erstmaliger Einsatz einer agilen Projektmethodik im Unternehmen, um den großen Scope mit einem relativ kleinen Team fristgerecht umzusetzen

Erfolg

• Reduktion der zu wartenden Standardreports um 40% von 300 auf 180
• Vollständige Dokumentation aller Reportingprozesse in Form von Use Cases und den dabei verwendeten Reports
• Einführung einer stabilen SAP BO Landschaft und Migration aller Standardreports auf SAP BO Analysis Office sowie Schulung von ca. 2000 Anwendern
• Erreichung aller Projektziele à damit erfolgreiche Validierung der agilen Methodik

Ausgangssituation

• Im Nachgang zu einem IT-Assessment sollte die IT-Strategie konsolidiert und auf die aktuelle Unternehmensstrategie angepasst werden.

Lösung

• Durch ein Assessment wurde gemäß dem entero Strategie-Modell die Ist-Situation erfasst.
• Danach wurden gemeinsam mit den Management die Ziele und Randbedingungen für die zukünftige Ausrichtung festgelegt.
• Auf Basis dieser Vorgaben wurde ein gruppenweites Prozessmodell erarbeitet und abgestimmt. Dieses Modell ist als „Standard“ zu begreifen uns stellt den Umfang eines zu erstellenden Templates dar (Minimalstandard).

Erfolg

• Das IT-Konzept stellt sicher, dass sowohl die zentralen Funktionen als auch die lokalen Prozesse optimal und gruppenweit einheitlich bedient werden können.
• Die dadurch gewonnene Transparenz schafft eine sichere Basis für unternehmensweite Entscheidungen.

Ausgangssituation

• Nach Einführung einer neuen Konfiguration auf Basis des aktualisierten ERP-Systems in zwei wesentlichen Standorten waren die Ergebnisse nicht zufriedenstellend.
• Zu untersuchen war, welche ursächlichen Probleme zu der Situation geführt haben.
• Abschließend sollte ein Maßnahmenplan erstellt werden, um schnell und nachhaltig die Gesamtsituation zu verbessern

Lösung

• Durch umfassende Interviews wurde der aktuelle Zustand erhoben, dabei wurden auch die spezifischen Anforderungsunterschiede der Standorte herausgearbeitet.
• Die Analyse erstreckte sich über alle Prozessbereiche und wurde an der Unternehmensstrategie ausgerichtet.
• Als Ergebnis wurden die Ursachen dargelegt und ein Maßnahmenplan erstellt.

Erfolg

• Mit der Analyse wurde eine objektive Grundlage für die zukünftige Ausrichtung der IT geschaffen.
• Es wurden sowohl langfristige Maßnahmen als auch kurzfriste Quick-Wins aufgezeigt.

Ausgangssituation

• Die bestehende SAP-BW-Lösung genügte den Anforderungen nicht mehr.
• Wegen sehr langer ETL-Zeiten standen die benötigten Daten nicht rechtzeitig zur Verfügung.
• Zersplitterte Datenmodelle führten zu einem inkonsistenten Reporting.
• Erweiterungen waren nur mit hohem Aufwand durchzuführen.
• Die sehr großen Datenmengen (> 3 Mrd. Datensätze) führten zu komplexen Transformationen.

Lösung

• Einführung einer hybriden Lösung, um das Beste aus beiden Welten zu kombinieren: SAP HANA Native und SAP BW 7.5 on SAP HANA
• Datenextraktion in HANA Native; Persistenz-Management und Steuerung der ETL-Prozesse in BW; virtuelles multidimensionales Datenmodell in HANA Native; Reporting in BW
• Umsetzung eines gemeinsamen Datenmodells über alle Bereiche
• Sicherstellung unternehmensweit konsistenter kritischer KPIs

Erfolg

• Die initiale Datenbeladung konnte von 3 Wochen auf 3 Tage reduziert werden.
• Delta-Beladungen konnten von mehr als acht Stunden auf weniger als eine Stunde reduziert werden.
• Durch die neuen Möglichkeiten der Datenmodellierung konnte für alle Unternehmensbereiche ein einheitliches Datenmodell realisiert werden – One Single Truth im Reporting

Ausgangssituation

• Die eingesetzte SAP Business Suite wurde den aktuellen – und den sich immer schneller ändernden – Geschäftsanforderungen nicht mehr gerecht.
• Mit neuesten In-Memory-Technologien von SAP sollten die geschäftlichen Prozesse in der gegebenen SAP-Landschaft optimiert werden.

Lösung

• Im April 2015 Migration auf die Plattform SAP HANA – als Basis auch für weitere geplante Maßnahmen zum Business Improvement

Erfolg

• SAP HANA hat das Datenmanagement verbessert und die Arbeitsabläufe vereinfacht.
• Echtzeit-Analysen beschleunigen die Planungszyklen, die Produktions- und Vertriebsprozesse sowie die Finanztransaktionen. Der Konzern kann auf wechselnde Marktbedingungen jetzt agil reagieren.
• Die Basis für neue, verbesserte Prozesse in Unternehmensplanung und Budgetierung wurde gelegt.
• Easa Saleh Al Gurg realisierte die erste HANA-Konzernmigration im Nahen Osten.